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CRM: No es inefectivo, está mal utilizado
Se habla mal de los sistemas CRM en los centros de contacto, pero principalmente debido a que no están ofreciendo resultados – no debido a que técnicamente son inferiores. Frecuentemente, la tecnología necesita estar acompañada por un conjunto de políticas que la harán mucho más efectiva.
Muchas compañías han desplegado grandes y costosos sistemas para encontrar que no están obteniendo los beneficios prometidos de esa tecnología. ¿Qué ha pasado? ¿Por qué CRM no ha creado la conexión que tanto esperábamos entre la información del cliente y las personas que toman las decisiones?
La respuesta está menos en la tecnología (la cual es realmente buena) y más en el hecho que los centros de contacto no han trabajado exitosamente a través de la estrategia y los procesos que le permitirían a sus herramientas CRM realmente mejorar la experiencia del cliente.
La mayoría de los despliegues existentes de CRM pueden lograr el éxito y los nuevos despliegues pueden alcanzar el éxito de forma más rápida, si los gerentes de los centros de contacto se enfocan en entender y documentar muchos de los problemas que se presentan.
Estrategia de acceso al cliente. Pocos centros de contacto tienen esto, pero se puede crear a través de documentos útiles. Es un mapa que describe en detalle cuales son los puntos de contacto disponibles del cliente y como su compañía los procesa fuera y dentro del centro de contacto. Este es el primer paso en el que las compañías delinean las diferentes responsabilidades en cuanto a los distintos tipos de llamadas y entienden donde están los “agujeros”. Es una visión crítica de su situación real y como están funcionando los procesos que no se ven, dándole un sentido de donde está fallando su sistema CRM o a que personas no está ayudando a obtener la información que necesitan.
¿Cómo está almacenada la información de los clientes? Es fácil asumir que su centro de contacto está asentado sobre una montaña de información, la mayoría mal utilizada. El tipo de información que fluye a través de un centro incluye la información típica relacionada con la llamada, la información del cliente desde CRM y otros sistemas, la calidad de la información del sistema de registro y herramienta QM y la información del desempeño del empleado desde la gerencia de la fuerza de trabajo y las herramientas PM.
Cada uno de éstos se origina en una parte diferente de la tecnología y es frecuentemente manejada por un profesional distinto con competencias e intereses divergentes. Y más frecuente aún es que esa gerencia nunca lleva la información fuera del centro de contacto, ni la analiza en un contexto diferente que para el resto de la organización es valiosa.
De forma que desde el punto de vista estratégico de CRM, usted se debe preguntar: ¿Pueden los elementos fuera del centro de contacto tener la responsabilidad de cómo utilizan la información del cliente? ¿Están todas las partes que podrían estar utilizando la información del cliente utilizándola? Si no es así ¿Por qué? La mayoría de las barreras no son tecnológicas, son culturales y empresariales.
¿Son sus medidas efectivas? En otras palabras, ¿Tiene usted una definición estándar de qué hace que una interacción con el cliente sea exitosa? ¿Y es esa definición compartida por otras partes que no sean del centro de contacto? ¿Hay un acuerdo sobre la definición de éxito? Si no es así ¿Dónde está la fricción y cómo está afectando la generación de ganancias y el control de costes? También es importante ¿Qué tan frecuente se cumple con el criterio de “éxito” y cuál es el proceso que permite eso?
¿Es la medida que usted está utilizando para definir el éxito la que va a reflejar el valor del centro de contacto ante los ojos de los gerentes senior? Si usted define el éxito en relación al número de llamadas que son atendidas o que tan rápido son contestadas, entonces los CFO probablemente no van a estar impresionados. Pero si usted define el éxito en relación a la reducción de costes, o mejor aún, clientes ayudados u oportunidades de ventas realizadas, entonces usted está en el camino de impresionar a las personas que toman las decisiones.
¿Cuál es la estrategia de manejo para interacciones negativas con los clientes? ¿Fue desarrollada por el centro de contacto como una manera para mitigar las estadísticas del manejo de llamadas negativas, o fue desarrollada como una estrategia corporativa para mejorar la experiencia del cliente? Su estrategia CRM debe ser construida para entender porque suceden las interacciones negativas y ofrecerle una manera rápida de interceder cuando las cosas salen mal. Ese proceso para arreglar de forma rápida las cosas que salen mal es mucho más importante que simplemente documentar lo que ha ocurrido.
¿Cuál es el proceso para medir la satisfacción de los clientes? ¿Ha sido probado para generar estadísticamente resultados válidos? La mayoría de los sistemas de encuestas de satisfacción de clientes no son seguros y pueden ser fácilmente manejados por los agentes, supervisores y gerentes de centros de contacto para crear la impresión de que los clientes están más felices de lo que realmente están. La estrategia CRM podría ser construida sobre una serie de falsas suposiciones sobre las intenciones de los clientes. Y usted tendría mejor ROI de su CRM si usted lo construyera para encontrar el problema, no solamente para validar sus impresiones sobre lo bien que lo hacen sus empleados. Esto puede ser doloroso al principio, pero siempre es mejor a largo plazo.
¿Cuáles son las capacidades analíticas de la calidad de seguimiento del sistema que está utilizando? ¿Ha actualizado todas las herramientas disponibles para diferenciar los patrones en su base de clientes? La mayoría de los centros de contacto que utilizan analíticas están prestando atención a solamente un lado de la llamada del cliente – el lado del empleado. Ellos le preguntan al sistema si el empleado se está ajustando por ejemplo a las pantallas, o si el empleado sonó simpático y amable. Esto no es tan importante como entender lo que está pensando el cliente, lo que está diciendo y cuál podría ser la próxima acción del cliente.
¿Cuál es su estrategia para construir procesos para manejar clientes múltiples que interactúan con usted a través de múltiples canales (emails, textos, móviles)? ¿Hasta qué grado son estas interacciones segregadas y manejadas basándose en el criterio del cliente (no el criterio del canal? Esto nos lleva de vuelta al punto 1, el cual dice que debe tener un mapa que exponga todo lo que usted espera hacer con los diferentes tipos de interacciones que se presenten y le ayuden a entender donde están sus deficiencias (en personal o en satisfacción de los clientes) para modelos de interacción de baja prioridad. Usted podría descubrir a través de un uso efectivo de CRM que los modos alternativos de contacto tienden a añadirle valor a los clientes. Ese tipo de información es más que solamente información, es una visión interna de cómo mejorar los procesos le permite entrar en la competición.
Claramente, la mayoría de estas ideas tienen menos que ver con la tecnología o con las herramientas de despliegue que con una característica en particular de lo que tienen que ver con una visión clara de donde está parado su centro de contacto para el resto de la compañía.
